5 лет назад пандемия запустила масштабную трансформацию, которая продолжается и по сей день – меняются форматы работы, внутренние процессы, принципы и подходы работы с персоналом. И если в 2020 году все это воспринималось как большая проблема и вынужденная мера, то позже оказалось, что для многих крупных компаний и банков, наоборот, стало хорошим поводом для технологической модернизации и источником повышения эффективности.

Наталия, добрый день! Анализируя опыт последних 5 лет – можно ли сказать, что внешние изменения этого периода были главным стимулом для того чтобы коренным образом меняться внутри банка. Если да, то — к чему привела эта трансформация в Уралсибе, какие ее главные итоги Вы бы отметили?

Да, очевидно, что внешние изменения всегда влияют на внутренние процессы банка, поскольку требуют быстрой адаптации к новым условиям. А необходимость оперативного реагирования на возникающие вызовы, в свою очередь, приводит в том числе и к появлению новых методов решения задач. И в этом смысле лично я бы не называла происходящее вынужденной трансформацией, скорее – это естественный процесс, отвечающий на запросы постоянно меняющейся реальности.

Персонал – один из «китов», на котором держится менеджмент в компании, именно поэтому я всегда говорю команде о необходимости постоянных изменений – если мы хотим быть актуальными и соответствовать современному динамичному рынку труда.

Более 4,5 назад, в самый разгар пандемии, мы начали оперативную перестройку подходов к организации труда. Для банка это стало отправной точкой для системного внедрения гибких форматов работы, которые сегодня являются основными для тысяч наших сотрудников. Польза от этих новаций стала очевидной достаточно быстро – как показала наша практика, работа в полностью удаленном и гибридном режиме не снизила, а наоборот, повысила эффективность сотрудников, при одновременном снижении потребности в офисных площадях. Поэтому после пандемии Уралсиб, в отличие от многих других участников рынка, не стремился массово возвращать сотрудников в офис. Вместо этого ключевым стал подход, который учитывает как интересы банка, так и пожелания и возможности практически каждого работника. В основе нового формата лежит гибкость, такой подход не только удобен для сотрудников, но и отвечает современным требованиям бизнеса, включая вопросы информационной безопасности и управления технологиями.

Этот подход и его практическое воплощение, пожалуй, и можно назвать главным итогом трансформации. За прошедшие несколько лет Банк Уралсиб реализовал концепцию так называемого «гибкого офиса» на своих крупнейших площадках в Москве, Уфе, Санкт-Петербурге. Модель «гибкого офиса» подразумевает эффективное сочетание очного и дистанционного форматов работы, а также совместное использование единого офисного пространства и рабочих мест сотрудниками различных подразделений, работающих в гибком графике. Для банка в целом это открывает новые возможности для управления активами и эффективного использования собственной недвижимости, а также для оптимизации офисных площадей, которые стали избыточными. Безусловно, оптимизация офисных пространств идет одновременно с глубокой интеграцией гибких режимов работы в операционные и кадровые процессы.

Не могу не сказать о работе, которую мы проводим в блоке по операционной поддержке бизнеса в целом. Во-первых, на регулярной основе проходят ретро-сессии, где мы корректируем и обновляем планы по изменению процессов, технологий. Они включают в себя и тестовые работы и проверку гипотез. Это помогает нам не столько привыкнуть к трансформации, сколько заложить, встроить ее в качестве навыка в менеджеров. По моему мнению, каждый опытный управленец должен анализировать происходящее и под его воздействием меняться, находить новые решения для повышения эффективности всей организации. Ведь, по сути, это и есть наша операционная конечная цель. Да, мы всегда держим руку на пульсе, следим за аналитикой и весьма быстро реагируем, но процесс этот плавный – итог одного периода органично становится стартом для другого.

 

Сегодня многие банки и крупные компании активно работают и с перспективными молодыми кадрами прямо со студенческой скамьи. Что вполне логично – есть возможность «вырастить» хорошего профессионала внутри компании, «под себя». По Вашему мнению и опыту – насколько эта тактика оправдывает себя, занимается ли этой задачей Уралсиб и насколько системно?

Действительно, в последние годы стремительно развивается тенденция по вовлечению перспективной студенческой молодежи в команду – работая на опережение, дальновидные компании встраивают ее в свою стратегию уже сейчас, стимулируя и настраивая молодежь на карьерный путь. И я вижу замечательные инициативы больших «братьев» на банковском рынке, которые поддерживают в учебных заведениях даже отдельные кафедры. Более того, сейчас на государственном уровне в фокусе и средние профессиональные заведения. Понятно почему – это огромный потенциал как для самого работодателя, так и для будущих специалистов.

Региональная сеть Уралсиба действует в 48 регионах, и понятно, что такая структура требует привлечения большого количества персонала. В банке открыто множество вакансий в 150 городах присутствия, из которых достаточно большой процент – это позиции начального уровня, не требующие опыта работы. То есть, нужен стабильный поток молодежи, чтобы эти стартовые позиции перекрывать.

Для этого в 2022 году мы разработали и запустили нашу платформу практик и стажировок «Уралсиб. Ускорение». Это онлайн-платформа, которая объединяет студентов, образовательные организации и банк как потенциального работодателя, обеспечивая эффективное взаимодействие между всеми участниками. Сегодня с площадкой взаимодействуют порядка полутора сотен образовательных организаций. В их число входят как региональные, так и топовые федеральные вузы, в том числе РЭУ им. Г.В. Плеханова, Финансовый университет при Правительстве РФ, ГУ ВШЭ, РАНХиГС и другие. За прошедшие годы серьезно выросло и количество пользователей платформы students.uralsib.ru, которая объединяет участников программы, достигнув 6 тысяч студентов по итогам 2024 года.

Производственную или преддипломную практику в рамках сотрудничества в образовательной организации с Уралсибом можно пройти как онлайн, так и очно. Те, кто смог себя показать с лучшей стороны, после окончания высшего или среднеспециального учебного заведения могут трудоустроиться в банк – это хорошая возможность быстрого карьерного старта для молодых специалистов без опыта работы.

Формат оказался очень эффективным. Если до внедрения платформы банк принимал 70-90 студентов в год, то в 2023 году практику в Уралсибе прошли более 500 человек, за 2024-й – уже 970 человек (очно и онлайн). 65 студентов сразу же после окончания практики получили предложения о работе в Уралсибе и перешли на постоянные штатные позиции. Программа стажировок также набирает обороты. За весь год стажировку в банке прошли 69 студентов, из них 34 человека уже перешли на постоянные позиции в штат Уралсиба. Доля приема на штатные позиции после прохождения стажировки в 2024 году выросла до 46% (по сравнению с 34% в 2023 году). С начала 2024 года стажировки стали круглогодичными, а выбор специализации существенно расширен – сейчас банк принимает не только экономистов, но и юристов, аналитиков, разработчиков, специалистов по работе с документами, а также представителей других специальностей.

Конечно, прием такого количества практикантов и стажеров стал возможен только благодаря автоматизации процессов. Студенты подают заявку на практику через платформу, мы можем сразу видеть и обрабатывать их, что значительно сокращает время на взаимодействие с ними через телефоны и почты. К слову, если раньше процесс оформления на практику занимал около месяца, то сейчас на него уходит не больше недели.

Мы также развиваем различные форматы привлечения и развития талантливой молодежи, в том числе – профильные. Так, в 2025 году Банк Уралсиб запустил проект USB.HUB по работе со студентами и выпускниками в сфере ИT или аналитики. Цель программы – привлечь в банк активных, готовых развиваться молодых специалистов с высоким потенциалом и предоставить им ценный опыт интенсивного развития компетенций и навыков, а также практической работы в банковском бизнесе. Отбор в первую группу стажеров был более чем серьезным – всего на участие в стажировке претендовали 2 000 кандидатов, из них отобрали 10 финалистов, которые не только показали высокий уровень владения теорией, но и достойно представили свой опыт и презентовали себя потенциальным руководителям. После этого участники группы прошли 5-месячную стажировку, в ходе которой решали реальные бизнес-задачи, совершенствовали свои профессиональные и гибкие навыки, развивали свои компетенции, а главное – разработали с нуля и в конце стажировки представили топ-менеджерам банка собственный проект. Отмечу, что при этом участники программы получают достойный уровень оплаты труда уже с самого начала стажировки, а с завершением каждого этапа ее размер возрастает.

Опыт этих проектов был признан успешным, и в дальнейшем мы продолжим наращивать комьюнити среди студентов и укреплять наши позиции на рынке программ для молодежи.

 

Рынок труда сейчас – во многом «рынок соискателя», крупные компании активно конкурируют за профессионалов, перестраивая свою кадровую политику под новые реалии. Какие факторы (материальные и нематериальные) в предложении работодателя сегодня являются определяющими для выбора соискателя в пользу того или иного банка (и в привлечении, и в удержании сотрудников) и как они изменились за последние годы?

Рынок в настоящее время довольно непростой, по многим направлениям и специальностям он сейчас «перегрет» в части предлагаемых зарплат. И это обстоятельство во многих случаях мешает как нанимателям, так и соискателям, многие из которых зачастую имеют неадекватно завышенную оценку своих компетенций и ожидаемый уровень оплаты труда.

Кроме этого, я убеждена, что как бы мы не фокусировались в первую очередь на уровне оплаты труда – есть множество составляющих, которые практически для каждого соискателя важны не менее (а порой – и более) чем просто оклад по должности. Самые очевидные – это и формат работы, и социальная составляющая, и возможность развития и карьерного роста, и климат в коллективе, и принадлежность к крупной стабильной компании, и многое другое.

Поэтому ключевая задача HR – не просто найти специалиста, который соответствует формальным требованиям с профессиональной точки зрения, но и такого человека, который органично вольется в коллектив, станет «своим» для десятков будущих коллег, и благодаря этому наша сильная команда станет еще более крепкой и слаженной. Коллектив банка – это очень сложный живой организм, в котором значение имеет не только, так скажем, «функциональность» каждого его члена, но и, например, то, как человек умеет работать в команде и коммуницировать, насколько способен развиваться и учиться новому, разделяет ли корпоративные ценности.

Я очень ценю наш банк, коллектив, поэтому хочу приводить новых сотрудников, которые по-настоящему соответствуют нашим ценностям и разделяют взгляды. Да, мы постоянно развиваем наши компетенции в адаптации, развитии и карьерном планировании. Но, помимо этого, мы также стремимся создать такую атмосферу, чтобы с нами хотелось работать не только исключительно из материальной мотивации. Для нас, как для экспертов, очень важно создавать условия для комфортной работы, где банк становится не только поприщем достижения профессиональных и карьерных высот, но и местом, где признают заслуги каждого сотрудника, где коллеги легко, тепло и конструктивно общаются между собой, где все объединены общей идеей и миссией, где каждый понимает, на какой конечный результат мы все работаем.

Что касается сотрудников, то здесь немаловажным широкие возможности самореализации, профессионального и карьерного роста – если мы видим возможность развития сотрудника по «горизонтали» или «вертикали», мы всегда предлагаем новые позиции, проекты, где можно проявить себя с других сторон. Многотысячный коллектив Уралсиба очень разный — с точки зрения возрастов и социальных групп, регионов проживания, профессиональной подготовки и других параметров. Стремимся найти свой особый подход к каждому сотруднику из разных групп с учетом этих особенностей. Так, например, мы видим потенциал в женщинах, готовых выйти из декрета, в то же время нацелены развивать и находить подходящие места для опытных возрастных сотрудников. И, конечно же, наша молодежь тоже стимулирует нас к гибкости и изменениям, хотя тут и мы, в свою очередь, пытаемся внести вклад в их «взросление» и становление, особенно если молодые коллеги приходят к нам непосредственно со студенческой скамьи.

Важна вовлеченность сотрудников в процессы и осознанность на каждом уровне. В банке регулярно проводятся таунхоллы для руководителей всех уровней, сессии в подразделениях бизнеса, на которых подробно анализируются итоги работы банка и бизнес-направлений в прошедшем периоде, а также рассказывается о тактике работы банка и конкретных задачах бизнеса на ближайшую перспективу. Регулярно в банке проводится и масштабная оценка кросс-функционального взаимодействия, в ходе которой подробно исследуется взаимодействие между подразделениями и идет поиск путей совершенствования этого взаимодействия. Все это в итоге помогает нам выстраивать эффективную систему HR, которая синхронизирована с ключевыми стратегическими задачами развития банка.

Также имеет значение развитая система внутрикорпоративных коммуникаций Уралсиба, которая является главным связующим звеном и проводником — как информации, идей и ценностей для тысяч сотрудников, так и обратной связи от каждого из них. При этом коллеги и сами очень активны – команды Уралсиба, особенно в регионах, с завидным постоянством участвуют в самых разных мероприятиях – благотворительных, спортивных, экологических.

Что интересно, практически все сотрудники – и вновь пришедшие, и те, кто работает в банке не один десяток лет – отмечают уникальную – спокойную и дружелюбную атмосферу в коллективе. У меня за плечами большой опыт работы в разных организациях, и честно признаюсь, атмосфера в Уралсибе мотивирует творить и получать удовольствие от работы.

---

Автор: Наталья Васекина